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Was sind Teams ?

Was sind Teams ?

Was sind eigentlich Teams?

Meist wird diese Frage sehr einfach beantwortet:

Eine Gruppe von Menschen, die sich zusammenschließt, um gemeinsam eine Aufgabe zu erfüllen.

Ist eine Gruppe von Menschen, die gemeinsam in einem Büro tätig ist, schon ein Team, wenn “Nein”, was gehört noch dazu?

Was wir sagen können ist, das diese Menschen eine Gruppe bilden. Eine solche Gruppe arbeitet miteinander, diese Arbeit kann aber vielleicht auch unabhängig von einander erfolgen.

Nach meinem Verständnis beschreibt der Begriff “Team” etwas, das hierüber hinaus geht. Teams entstehen aus Gruppen nur dann, wenn es eine Aufgabe gibt, die von den Mitgliedern nur gemeinsam unter gegenseitiger Unterstützung erfolgreich vollbracht werden kann. Die Aufgabe gibt das Ziel und den Rahmen vor. Das Team selber muß dabei über die Freiheitsgrade verfügen, den Weg zum Ziel selber zu gestalten, um überhaupt ein Team werden zu können. Je enger der Rahmen gestrickt ist, desto schwieriger wird es, dass eine Gruppe zu einem Team heranreift.

Damit erhalten die im Rahmen der Teamentwicklung erarbeiteten informellen Rollen eine wesentliche Bedeutung. 

Woran werden diese Freiheitsgrade gemessen?

Ich sehe hier die folgenden Fragen:
  1. Wer gibt dem Team eine Richtung vor,  wer legt die Ziele und die  Missionen fest,  die die unterschiedlichen Fähigkeiten der Mitglieder in Aufgaben hinein ausrichten ?
  2. Wer klärt den Kontext, legt die Mitglieder des Team fest, weist ggf. auch formelle Rollen zu und bestimmt Regeln und Support
  3. Wer bestimmt und überwacht die Arbeitsprozesse,  wer sammelt relevante Daten über das Team und dessen Fortschritt, wer legt Optimierungen fest und leitet diese ein ?
  4. Wer führt die jeweilige Arbeit aus und wer steuert, so daß die notwendigen Aufgaben im Erwartungskorridor erledigt werden?
J.Richard Hackmann: Authoritätsmatrix (2002)

Ohne damit eine Bewertung vorzunehmen versuchte der Teamexperte J. R. Hackmann in seiner Authoritätsmatrix die Beantwortung der Themen dieser vier Fragen in vier Möglichkeiten von Teamführung, bzw. Teamverständnis abzubilden, in dem er die Verantwortung für die hinter diesen fragen stehenden Kompetenzen entweder dem Management (Rötlich) oder dem Team (bläulich) zuweist.

Damit ergibt die nächste Frage:

Welche Teamform ist die Anzustrebende ?

Wie eigentlich immer im Bereich von Führung und Kommunikation ist die Antwort einfach:

Es komt darauf an….

Letztlich jede ! Wichtig ist, das die Teamstruktur zur Aufgabe der Teams paßt.

Vollständig autonome Teams im Bereich des mittleren Mangagements würden Synergien in einem Unternehmen wirksam verhindern, ebenso wie das Erreichen strategischer Ziele und Visionen. Andererseits benötigen wir gerade im Management auf den obersten Ebenen genau solche Teams, die zwar auf Veränderungen von außen reagieren, aber unbeeinflusst von anderen Interessen im Sinne eines nachhaltigen Unternehmenserfolgs agieren. Manch ein Vorstand einer Aktiengesellschaft hätte gerne diese Autonomie, ist jedoch getrieben von Analysten und mächtigen Shareholdern, die keine strategischen Interessen verfolgen.

Klassische Unternehmensstrukturen basieren gemäß Frederick Winslow Taylors Sientific Management von 1911 auf klassischen Manager geführten Teams über weite Ebenen. Diese haben auch heute noch in Teilen der Wirtschaft und der Produktion ihre Berechtigung und sind auch weiterhin erfolgreich.

Heute jedoch müssen unsere Unternehmen in einer sich wandelnden Welt immer reaktionsschneller werden. Dieses können Manager geführte Teams nur eingeschränkt leisten. Geschwindigkeit in der Veränderung ist eine Domäne von sich selbst gestaltenden Teams.

Was wir heute schaffen müssen ist die Angst vor Veränderung zu verlieren, alternativ zu denken und dann die Entscheidung zu treffen, z.B. welche Teamform die richtige ist und wie wir diese erreichen können. Dabei sind die Übergänge zwischen den Definitionen von Hackmann fliessend. Die richtige Teamstruktur ist keine Modeerscheinung und kein neues Managementparadigma. Sie ergibt sich aus Situation und Anforderung und aus den Persönlichkeiten der Gruppenmitglieder sowie ihrer Fähigkeiten.

So sind einige sehr erfolgreiche innovative Unternehmen mit hoch autonomen Teams und selbstgestaltenden Strukturen gescheitert, sobald das Unternehmen eine bestimmte Größe erreichte oder es in überraschende Wettbewerbssitutationen geriet. Auch die Entwicklung vermeintlich zurück zu mehr Managerverantwortung kann in bestimmten Situationen hilfreich sein.

Die aktuelle Situation ist geprägt von dem Ruf nach mehr Agilität, nach Selbstorganisation, nach Scrum-for-everything und vielem anderen. Unter den aktuell stattfindenden Veränderungstendenzen und den zunehmenden Veränderungsraten ist dieses in Anbetracht der real noch existierenden tayloristischen Strukturen auch richtig, wobei oft etwas mehr Fingerspitzengefühl richtig wäre.

Scrum, KanBan, Design-Thinking sind kein Selbstzweck, sondern Methoden für spezifischen Situationen und Anforderungen.

Die Einführung einer jeden neuen Methode bedeutet Veränderung im Unternehmen und damit gehen alte Strukturen verloren. Es gibt viele Experten, die die neuen Methoden schulen, einführen und zum Leben erwecken können. Experten jedoch, die in der Lage sind, verlorengegangene Strukturen und Fähigkeiten wieder zu erwecken, wenn das andere schief gegangen ist, sind dagegen selten.

Veränderung ist Teil des Lebens und der Wirtschaft. Wir sollten davor keine Angst haben. Aber wir sollten bevor wir agieren, wissen wie wir agieren und uns mit den Dingen, die wir verändern wollen, auseinander gesetzt haben.

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