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Die Realität in der Projektabwicklung

In unseren Unternehmen werden heute viele Projekte gestartet. Manche entwickeln sich zu “Unendlichen Geschichten”, andere sterben nach einiger Zeit still und leise und viele werden dem Sprachgebrauch nach „erfolgreich“ abgeschlossen. Vergleicht man aber die Ergebnisse dieser Projekte mit den Intensionen, die zu Beginn des Projektes definiert wurden, so erreichen in der Realität nur etwa ein Drittel aller Projekte ihre wesentlichen Ziele.

Verschiedene Gründe liegen diesem zugrunde:

Komplexität

In der Praxis erreichen nur etwa ein Drittel aller Projekte ihre wesentlichen Ziele, da die meisten eine Größe und Komplexität entwickeln, die zu Beginn des Projektes nicht erkannt wurde. Mit Hilfe von klassischen Projektmanagement-Methoden wurden die Projekte aufgesetzt, dabei wurden entsprechende Werkezuge genutzt.

Erreicht das Projekt aber einen bestimmten Level an Komplexität reichen diese Werkzeuge nicht mehr aus, im Gegenteil kann es sogar dazu kommen, dass diese Werkzeuge die Komplexität noch steigern, in dem sie einen hohen Pflegaufwand einfordern und auf der anderen Seite ein falsche Realität vorspiegeln.

Kompetenzen

Oft werden die Projekte in einem von Zielkonflikten besetzten Umfeld umgesetzt. Neben Ressourcenkonflikten (wie Personal, Anlagen und Zeit) existieren auch andere Interdependenzen und Zielkonflikte, die von außerhalb des Projektes wirken.

Um in diesem Umfeld die Teilprozesse und Abläufe erfolgreich zu steuern und die verschiedenen Interessen zuverlässig ausreichend zu befriedigen sind Kompetenzen erforderlich, die weit über die in der klassischen Projektmanagementausbildung vermittelten Inhalte hinausgehen. Viele dieser Kompetenzen können meist nur von langjährigen Führungskräften oder von Spezialisten mit ergänzenden Ausbildungen z.B.: im Bereich Coaching oder im Multiprojektmanagement bereitgestellt werden.

Zudem sind oft nur spezialisierte Fachkräfte und langjährig erfahrene Führungskräfte in der Lage, die zahlreichen Zielkonflikte von Multiprojekten zuverlässig abzufedern, um die Vielzahl der Teilprozesse in geregelten Bahnen zu halten.

Sind diese Zielkonflikte interner Natur, was einem erheblichen Anteil der Fall ist, haben externe Mitarbeiter oft Vorteile, da sie wenig auf langfristige Eigeninteresse (Karriere, Beurteilung…) Rücksicht nehmen müssen und somit auch unangenehme Entscheidungen treffen können. Auch haben sie eher Zugang zu höheren Managementebenen, von denen sie meist beauftragt sind, als interne Mitarbeiter, die die Stufen der Hierarchie einhalten und einbinden müssen.

Kapazitäten

Die wenigsten Unternehmen halten größere Personalreserven vor. Dieses gilt insbesondere im Bereich der Managementfunktionen. Wenn aber die internen Managementkapazitäten voll ausgelastet sind oder ausreichende Reserven sich auf mehrere Personen verteilen, sind die für eine effektive Abwicklung von zusätzlichen Projekten notwendigen Ressourcen faktisch nicht vorhanden.

Die Führungskräfte und Projektleiter, die in dieser Situation das nächste Projekt dennoch übernehmen („jemand muss es ja machen“), stehen vor dem Dilemma, sich in Ihrer Priorisierung zwischen Projekt und originärer Aufgabe entscheiden zu müssen.

Persönlicher Resourcenkonflikt

In der Folge werden strategisch wichtige oder dringende Optimierungsthemen nur mit „angezogener“ Handbremse umgesetzt oder an anderer Stelle neue Probleme generiert. Überraschenderweise finden sich diese Engpässe oft auch in Unternehmen, bei denen der Fokus Ihres Geschäftes die Abwicklung von Projekten ist.

Ein möglicher Lösungsansatz

Als ein möglicher und kurzfristig verfügbarer Lösungsansatz bietet sich der Einsatz von spezialisierten Interim Managern an.

Dafür spricht:

  • Als Experten verfügen sie neben Erfahrungen in der Steuerung und Umsetzung strategischer Projekte auch über Führungserfahrung in den unteren Führungsebenen.
  • Als externe Mitarbeiter verfügen sie über einen neutralen Blickwinkel und sind in der Lage lösungsorientiert für die spezifischen Herausforderungen des Unternehmens in nachhaltige Antworten zu finden.
  • Als erfahrene Führungspersönlichkeiten sind sie in der Lage die Interessen der relevanten Stakeholder zu bündeln, kritische Situationen zu vermeiden und zu entschärfen das Programm erfolgreich zu den vereinbarten Projektzielen zu führen.
  • Nicht zuletzt sind sie in der Lage mit dem Unternehmen neue Wege und Methoden zu entwickeln, die zu einer nachhaltigen Veränderungsfähigkeit des Unternehmens führen.

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