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Selbstorganisation

Wovon sprechen wir eigentlich?

In sozialen Systemen entstehen Ordnungsstrukturen meist von innen heraus als Reaktion auf Einflüsse von außen. Diese Prozesse und die daraus resultierenden informellen Strukturen sind unabhängig von (oft sogar entgegen) den Intensionen einer regelnden Instanz, wie einem Teamleiter. Damit ist die Selbstorganisation von Gruppen und Teams der Regelfall und keine neue Entwicklung im Management. Begriffe wie Teamentwicklungsprozess, Teamentwicklungsphasen und die bekannte Team-Uhr beschreiben dieses im Wesentlichen. Jedoch wurde diese in der Vergangenheit als ein unvermeidbar notwendiger Prozess betrachtet, der idealerweise schnell die „Performing“ Phase erreichen und sich dort stabilisieren sollte. Heute wird dieser Prozess als Teil von Selbstorganisation verstanden und durch das Bereitstellen umfangreicher Freiräume in der Hoffnung auf kreative Optimierungen gefördert.

Selbstorganisierende Prozesse immer auch eine Reaktion auf Rahmenbedingungen und Einflüsse von außen. Neben der Infrastruktur, Regelungen zur Arbeitsordnung und vorgegebenen Prozessen sind dieses auch die personelle Zusammensetzung, Ziel und Mission der Teams sowie die Interaktion mit Vorgesetzten.

 

Einordnung 

In der betriebswirtschaftlichen Organisationslehre wird Selbstorganisation erst ab den späten 70-ziger Jahren nennenswert diskutiert, obwohl es schon seit den 40ziger Jahren funktionierende Beispiele gab. Bis zu diesem Zeitpunkt waren Grundlagen der industriellen Produktion und Organisation die Thesen von F.W.Taylor, der zur Unternehmensführung und zur Arbeitsorganisation ein mechanistisches Weltbild mit an militärischen Strukturen angelehnter Organisation beschrieben hat. In diesen Strukturen waren die Freiheitsgrade gering, wodurch selbstorganisierte Resultate gering blieben. (–> Siehe Taylorismus)

In den 70ziger Jahren entstanden als eine Folge der durch die 68ziger Bewegung ausgelösten Diskussionen und Veränderungen erste radikale Formen selbstorganisierter Arbeit und Führung. Im „Führungsstil Laissez-faire” wurde eine Grundhaltung der Nichteinmischung ausprobiert. Dieses gab den Arbeitnehmern weitreichende Möglichkeiten, sich selbst zu organisieren. Die Idee dahinter war, dass die Dinge sich auf diese Art wohl am besten regeln und entwickeln würden. Im Bereich der Produktion und Dienstleistungen war dieser Ansatz nur sehr begrenzt erfolgreich.

Selbstorganisation im heutigen betriebswirtschaftlichen Verständnis basiert dagegen auf der dauerhaften Delegation erheblicher Entscheidungsfreiheiten in die jeweiligen Organisationseinheiten. Dabei wird im Regelfall auch der operative für die Zielerreichung notwendige Führungsanteil in das Team abgegeben. An Stelle der klassischen Führungskräfte treten laterale oder sogar informelle Führungskräfte. Die Mitarbeiter strukturieren ihren Arbeitsalltag selbst und übernehmen Verantwortung für die Zielerreichung. Basis hierfür bildet Vertrauen in die Fähigkeiten der Mitarbeiter.

Warum Selbstorganisation ?

Nachdem sich gezeigt hat, dass es mit klassischen Organisationsformen zunehmen schwieriger wird, auf die Dynamiken und Disruptionen der heutigen Märkte ausreichend schnell zu reagieren, sieht man in der zum Oberbegriff der Agilität gehörenden Selbstorganisation Optimierungsansätze hinsichtlich:

    • Kundenorientierung und Servicequalität
    • höherer Reaktionsgeschwindigkeit auf Anforderungen und Veränderungen
    • Minimierung internen Aufwandes im Zusammenspiel der Organisationeinheiten
    • Reduzierung institutionalisierter Kommunikation
    • Verbesserung der Resilienz
    • Mitarbeitermotivation und -bindung

Welche Faktoren sind notwendig?

Organisationen mit Elementen der Selbstorganisation zu stärken bedarf es Rahmenbedingungen.

Die “BIG FIVE” der Selbstorganisation:

1.      Strukturen, Regeln, Ziel

Um Menschen hinter einem gemeinsamen Ziel zu versammeln, bedarf es Regeln, Visionen und Strukturen. Den Menschen muss klar sein, wer im übergeordneten Sinne wofür verantwortlich ist, wer welche Entscheidungen treffen darf und was es zu erreichen gilt.

2.      Führung

Führung mutiert in diesem Sinne zu einer Coachingfunktion im Sinne der Funktion eines Trainers einer Sportmannschaft. Dieser ist kein Spieler auf dem Spielfeld, übernimmt aber die Verantwortung für das Spielergebnis, in dem er vor dem Spiel den Rahmen durch Trainingsmethoden und Inhalte, sowie während des Spiels durch die Auswahl der Spieler und die Besetzung der Positionen gesetzt hat.

Führung wird zu einer Dienstleistung, die es den Mitarbeitern ermöglicht, ihre Arbeit so gut wie möglich zu machen und die die Aufgabe wahrnimmt das Ziel zu beschreiben und zu vermitteln.

3.      Information und Transparenz

Mitarbeiter brauchen, um zielgerichtete Entscheidungen treffen zu können, alle relevanten Informationen. Dabei gilt es nicht, diese mit Informationen zu überfluten, sondern über das „große“ Bild zu informieren und die Möglichkeit zu schaffen, dass alle Mitarbeiter sich jederzeit darüberhinausgehend auf einfache Art zu informieren können. Die Mitarbeiter sollten ein Gefühl dafür haben, wie Ihr Projekt und Ihr Unternehmen dasteht und welche Probleme und Risiken bestehen, so dass sie dieses in ihre Entscheidungen und Handlungen miteinbeziehen können.

4.      Kooperation

Selbstorganisation gelingt nur, wenn alle Mitarbeiter bereit sind sich einzubringen und die Bedürfnisse und Probleme ihrer Kollegen faktisch als ihre eigenen verstehen.

Damit ist horizontale  Kommunikation zwischen den Kollegen elementar. Neue Probleme werden im Team gelöst, ohne dass das „wie“ und das „wer“ von einer Führungskraft festgelegt wird.  Damit diese teaminterne Abstimmung dauerhaft erfolgreich ist, ist ein hohes Maß an Konfliktlösungskompetenz notwendig sowie eine funktionierende Feedbackkultur.

5.      Unternehmenskultur

Grundlage für funktionierende Selbstorganisation ist eine Unternehmenskultur, die dieses fördert. Verantwortung zu übernehmen muss in dieser Kultur eine Selbstverständlichkeit sein, ebenso wie die Bereitschaft eben diese Verantwortung auch abzugeben. Führungskräfte müssen Ihre Mitarbeiter darin bestärken, Verantwortung übernehmen zu wollen. Dabei liegt die Betonung auf Übernehmen im Unterschied von einer klassischen Verantwortungsübergabe in Form einer Delegation.

Die Kultur muss Raum für Kommunikation zur Verfügung stellen, ohne diese vorab zu definieren.

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