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Komponenten agiler Führung

Komponenten der Agilität

Agilität basiert auf mehreren Komponenten, die auch im Bereich klassischer Management- und Führungsstrukturen durchaus ihre Berechtigung haben.

Die Differenzierung zwischen agiler und klassischer Führung entsteht aus der Schwerpunktsetzung.

Diese wesentlichen Komponenten sind: Agilität ist nicht mit Change-Prozessen oder Flexibiltät zu verwechseln. Sie beinhaltet jedoch beides.

Vision

Erfolgreiche Agile Führung basiert meist auf emotional erfahrbaren Bildern, die vorgeben, wohin die Entwicklung des Unternehmens strebt. Auf dem Weg in diese Vision erfolgt die Steuerung über Missionen und ggf. über strategische Ziele. 

Jeder Mitarbeiter weiß, wo es hingehen soll, über den einzuschlagende Weg entscheidet aber jeder Mitarbeiter in seinem Team mit.

Kundenorientierung

Agile Organisationen sind geprägt von Netzwerken anstatt von Hierarchien. Diese Netzwerke richten Ihr Handeln auf den Bedarf und den Nutzen des Kunden aus. Dieses ist möglich, weil im Bewußtsein jedes Mitarbeiters die Zufriedenheit des Kunden im Vordergrund steht. Der Fokus liegt auf  Ablauforganisationen, die von den Teams gestaltet und geschaffen werden, anstatt auf einer Aufbauorganisation.

Klassische Organiastionen sind im wesentlichen auf sich selbst und ihre Strukturen fokussiert. Damit wird die Zufriedenheit der Vorgestzten wichtiger als die der Kunden.

Iterative Abläufe

Da im komplexen Umfeld (siehe Stacey-Matrix) der vermeintlich richtige Weg zum Ziel nicht bekannt ist, werden Abläufe nur über begrenzte Zeiträume geplant. Am Ende jeder Planungs-/Umsetzungsphase erfolgt eine Prüfung und die Entscheidung, in welcher Richtung in der nächsten Phase weiter gearbeitet werden soll.

Der für die Planung benötigte Zeitaufwand minimiert sich, Fehlentscheidungen können kurzfristig erkannt und reduziert werden, Reaktionen auf Veränderungen in den Rahmenbedigungen werden möglich.

Die Kunden sind in diesen Prozess eingebunden und erhalten die Produkte und Leistungen inkrementell in kleineren Teilen langsam ansteigender Fertigstellungsgrade.

Mitarbeiterzentrierte Führung

Agile Unternehmensführung bedeutet einen Paradigmenwechsel vorzunehmen. Dieses betrifft insbesondere das Menschenbild. Dieses proklamiert, dass die zum Geschäftserfolge notwendigen Kompetenzen über alle Ebenen gleichmäßig verteilt sind.

Damit geht folgerichtig einher einen erheblichen Teil der Verantwortung für Methoden, Ablauf und Erfolg vom Management hinein in Arbeitsteams zu verlagern.

Agile Organisationskultur

Agile Organisationen ersetzen Planung und Kontrolle durch Feedback innerhalb der Teams und zwischen Team und Kunde. Solches Feedback kann als Steuerungmechanismus aber nur in einer Atmosphäre funktionieren, die geprägt ist von Transparenz, Vertrauen und einer toleranten und konstruktiven Fehlerkultur.

In klassischen Organisation bildet das Organigramm quasi das Skelett einer Organisation. Es verleiht der Organisation Stabilität und die regelt Verantwortungen und Aufgabe. (Die Organisation funktioniert anlog zu einem Lebewesen.
 

Agile Strukturen beziehen dagegen ihre Stabilität aus der Dezentralisierung von Verantwortung.  Eine Analogie ist m.E. eine Sportmannschaft, die in der Lage ist, auch nach einer roten Karte ihr Ziel trotz Unterzahl noch erreichen. Damit nimmt die Führungskraft die Rolle eines Coaches ein, der Rahmenbedingungen und die Strategie grob vorgibt und Impulse setzt.

Anstatt kontrollierend und mit Druck und Anreizen agierend überträgt er den Mitarbeiterteams Verantwortung. Dieses löst im Regelfall Motivation aus. Der Trainer ist zwar Teil der Mannschaft, spielt aber nicht auf dem Spielfeld.

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